Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de
todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores.
La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
En realidad, el sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.La delegación está estrechamente relacionada con el empowerment.
Tanto la delegación como el empowerment implican que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse
de la siguiente manera:
·
El poder debe ser
igual a la responsabilidad (P=R).
·
Si el poder es mayor
que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
·
Si la responsabilidad
es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas
de que son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
CÓMO SE DELEGA
AUTORIDAD
Es la transferencia de autoridad de un jefe a un subordinado.La autoridad se delega cuando un superior concede potestad, mando a un subordinado para la toma de decisiones.Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen.
Para delegar efectivamente, se deben asignar deberes específicos a los individuos y concederles autoridad.Una parte esencial de la delegación es la responsabilidad por los resultados. Al aceptar responsabilidad y autoridad los miembros de una organización también aceptan el crédito o la culpa por la forma con que llevan a cabo la misión.
Para que la delegación dé bueno resultados, los miembros de la organización deberán saber el lugar que ocupan en la cadena de mando.Esta línea de autoridad facilitará que el personal sepa:
a.
A quién puede
delegar.
b.
Quién puede
delegarlo.
c.
Ante quién es
responsable.
EL ARTE DE LA
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
ACTITUDES
PERSONALES FRENTE A LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Receptividad
Disposición
a ceder
Disposición
a permitir que los demás cometan errores
Disposición
a confiar en los subordinados
Disposición
a establecer y aplicar controles amplios
RECEPTIVIDAD
Uno
de los atributos básicos que deben poseer los administradores que habrán de
delegar autoridad es la disposición a
conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas.
De
modo que es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente igual
a la que habría tomado su superior.
El
administrador que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar de buen grado
las ideas de los demás sino también de colaborar con ellos y de elogiar su
inventiva.
DISPOSICIÓN A
CEDER
Para
delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a
sus subordinados el derecho a tomar decisiones.
Uno
de los errores más graves de los administradores que ascienden en la jerarquía
ejecutiva es la manía de seguir tomando decisiones que en estricto sentido
corresponden a puestos que ya no les pertenecen.
Los
presidentes y vicepresidentes de empresas que insisten en verificar cada compra
o aprobar el nombramiento de cada empleado o secretaria no se dan cuenta de que
al proceder de esa forma restan tiempo y atención a decisiones mucho más
importantes.
DISPOSICIÓN A
PERMITIR QUE LOS DEMÁS COMETAN ERRORES
Aunque
ningún administrador responsable se entregaría al ocio y permitiría que un
subordinado cometiera un error capaz de dañar a la compañía o la posición en
ésta del subordinado, la persistente supervisión de los subordinados para
garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la verdadera delegación
de autoridad.
Dado
que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los
cometan y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal.
Es
posible evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la
delegación ni impedir el desarrollo de un subordinado.
La
paciente asesoría, el planteamiento de preguntas orientadoras o reveladoras y
la detallada explicación de objetivos y políticas son algunos de los métodos a
disposición de los administradores para una adecuada delegación de autoridad.
Ninguna
de estas técnicas representa desalentar a los subordinados con críticas
intimidatorias o con el insistente señalamiento de sus deficiencias.
DISPOSICIÓN A
CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS
Los
superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, puesto que la
delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
En
ocasiones esta confianza es difícil de conseguir.
Un
superior bien puede posponer la delegación convencido de que sus subordinados
carecen aún de la necesaria experiencia, son incapaces de manejar personal, no
han desarrollado todavía su buen juicio o no perciben todos los elementos de
una situación.
A
veces estas consideraciones son ciertas, pero en ese caso el superior debe
capacitar a sus subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para
asumir una responsabilidad.
Muy
a menudo, sin embargo, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados,
cuando en realidad se rehúsan a ceder, temen que el éxito de éstos pueda obrar
en demérito suyo, no son aptos para una delegación correcta o ignoran el
adecuado establecimiento de controles para asegurar el acertado empleo de la
autoridad.
SUGERENCIAS PARA
UNA DELEGACIÓN EXITOSA
1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados.
O,
para decirlo de otra manera, otorgue suficiente autoridad para permitir el
cumplimiento de las metas asignadas.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
Aunque
el buen organizador debe abordar la delegación de autoridad fundamentalmente
desde el punto de vista de la tarea por cumplir.
3. Mantenga abiertas las líneas de comunicación.
Puesto
que el superior no delega toda la autoridad ni abdica de su responsabilidad y
dado que por lo tanto la independencia administrativa no existe, la
descentralización no debe conducir al aislamiento.
Entre
superior y subordinado debe haber un libre flujo de información, a fin de que
este último reciba la información necesaria para tomar decisiones y pueda
interpretar correctamente la autoridad que se le ha delegado. En consecuencia, la delegación depende de la
situación.
4. Establezca los controles adecuados.
Debido
a que ningún administrador puede rehuir su responsabilidad, la delegación de
autoridad debe acompañarse de técnicas que aseguren el uso apropiado de la
autoridad.
Pero
para que los controles favorezcan realmente a la delegación, deben ser
relativamente amplios y estar diseñados para mostrar irregularidades en el
cumplimiento de los planes, no para interferir en las acciones rutinarias de
los subordinados.
5.
Recompensar
la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad.
Los administradores deben estar permanentemente
atentos a los medios para premiar tanto la delegaci{on como la asunción de
autoridad eficaces.
Aunque muchas de
estas recompensas pueden ser de carácter monetario, el otorgamiento de mayor
discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un
ascenso a un puesto más alto) es a menudo un incentivo más apreciable.
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